從根兒上捋一捋，人類社會經濟最根本的是“互通有無，各取所需”這八個字。更高效的生產力決定了更好的交換能力。只要制造業(yè)的生產線還能繼續(xù)開足馬力，源源不斷的生產出生活必需品，那么就有相應的“場景”去交換它們。這個“場景”最終的末端形式就是“店”。有了互聯網交易這個場景之后，門店（門市）就成了“線下店”?！熬€上店”就啥都好嗎？
顯然不是。人跟人之間隔著一個“網線”，我們對小物件或者低價值的小商品或許還有很大的容忍度。但是，對于你的家庭服務需求，你要找的是一位共同在家里生活朝夕相處、帶娃、護老的阿姨，不見一見，放心嗎？所以就需要這么“一個專業(yè)的家庭服務門店”來提供面對面的咨詢，以及培訓出優(yōu)秀的阿姨來提供令你和你的家人滿意的服務。
不得不說，在這個領域里，還沒有一個“一統天下”的品牌和絕對“統治力”的產品。而順應趨勢來看，開放生育和老齡化，這確實是一個“有發(fā)展空間”的行業(yè)，需要這么一個“門店”。有的行業(yè)在沒落，有的，則在生長。
門店標準化背后有怎樣的運作邏輯？它的本質是什么？后疫情時代如何做門店形象標準化？
門店做標準化當然不僅是說品牌露出好、有助于打開潛在客戶心智、顧客選擇偏向這些理由。標準化本身除了品牌、效率之外的比較重要一點，就是這套運營標準能使加盟老板、乃至員工都能夠迅速進入“經營”的狀態(tài)，并逐步迭代總結，再通過標準化把經驗傳遞下去。標準化這套法子能使老板少走彎路，早盈利。老板盈利賺到錢了，品牌方就有了更大的話語權，實現更大的商業(yè)企圖。
在后疫情時代，人們的錢袋子緊了，老板在經營投入上謹慎了，設計上的發(fā)揮空間狹窄了。門店的裝修標準化不妨從“設計形式上比友商好一點，材料便宜點，執(zhí)行容易點”上入手。
設計形式好一點
往大了說是“差異化”。從材料、顏色、鋪貼方式三個角度去探索，任何一個角度提上一個LEVEL就可以。
如果只差一點，等友商迭代升級怎么辦？
不同于“線上店”，線下門店的裝修周期有比較明確的規(guī)律。三年小裝，五年大裝，裝修早了不賺錢，裝修晚了不符合當下品牌發(fā)展階段了，保持小步迭代的策略即可。
材料便宜點
裝修材料水深，不探討材料的品牌和產地。這里的便宜體現在品牌商的標準化管理成本，就是加盟商對材料的采購難易程度。如果買不到或者總缺貨，加盟商的免租期是有限的，很可能導致“平替”的事情發(fā)生，但這個“平替”不是真的能平，很可能是向下“平”。從而出現失控的設計落地結果。同時，對品牌元素應保持絕對的掌控力，統一采購配發(fā)（路邊廣告店自由發(fā)揮的結果超乎想象）。
上面提到的裝修周期，這也決定了在選材上要選擇符合盈利模型的材料。不要追求極致的耐用而導致成本提升。
執(zhí)行容易點
讓施工的人能明白標準化的設計意圖。不同的施工師傅對同樣的設計圖紙理解而施工出來的結果可能是不同的。所以做出明確設計意圖、圖紙、以往項目中的錯誤做法。并不是說，寫得越多越詳細越好。我恰恰在這上面深有體會，忽略了施工師傅的辦公環(huán)境和項目節(jié)奏。我們管這叫“由于缺少用戶習慣調研導致產品無法觸達用戶心智?！?
要知道，用戶面對，洋洋灑灑幾大篇的描述，往往不愿意去閱讀，所以盡量采用短視頻的形式去說明效果會更好。
在弱矩陣組織中設計的影響力邊界在哪？受控環(huán)境下的設計管理如何發(fā)揮最大效能？
說到這，終于到了正題。似乎設計師往往都是弱勢群體，很大程度上取決于組織架構的形式。大多數品牌公司的設計組織都是依托于產品側的訴求。例外的是乙方設計公司，因為設計本身對公司來說就是產品。
弱矩陣的組織更像是臨時抽調人力組成的作戰(zhàn)小組，平時各職能人員都在自己組織內處理常規(guī)業(yè)務需求發(fā)揮職能。這個組織形式上，也影響了參與者在項目中的投入精力。設計師在有限投入的情況下，需要更好的把設計流程和設計落地規(guī)則以及檢驗標準沉淀，以供其他各個環(huán)節(jié)的職能人員查閱和重復利用。
上面所說的，經驗豐富的設計師可能已經駕輕就熟了。再說說另外的思考。
我想，還可以做進一步完善審批流程、輔助工具、權重區(qū)分、沉淀文檔四個部分。
審批流程
提到審批流程，十幾年前新興的互聯網行業(yè)熱衷于“扁平化”，對傳統行業(yè)的審批流程嗤之以鼻。時至今日，當年的新興的互聯網也演化成了傳統互聯網，組織架構越發(fā)龐大，職能劃分也越來越細，業(yè)務也趨近于穩(wěn)定?，F在再看扁平化，不過是企業(yè)或者行業(yè)在發(fā)展初期無法形成穩(wěn)定的流程體系和組織結構。審批流程在高并發(fā)、時效性強的項目中，可以為你分擔更多的監(jiān)督節(jié)點。各個職能去監(jiān)督各自擅長領域，識別和規(guī)避風險。
輔助工具
這一年最大的感觸就是資源同步問題。從以郵件分發(fā)演進到網盤云端下載，都沒能很好的解決這個問題。家庭服務行業(yè)之前從未真正有過的品牌化的運營。加盟商對品牌的理解力和協同力是非常初步的。并不像隔壁的3C數碼行業(yè)駕輕就熟，隔壁的加盟商甚至形成了自己的一套品牌管理組織架構，主動去擁抱品牌。品牌標準化的落地不要局限于“手冊”，讓“手冊”靈活起來并不是一件難事。嘗試通過線上智能客服的方式，使加盟商通過關鍵字獲得資源同步，或常見疑問解答。要保證溝通平臺不能跳躍，比如常用微信群溝通，就不要一竿子支到公眾號，這反而增加了理解成本。好的工具可以事半功倍，將設計師從重復的溝通中解放出來，將其精力投入到設計當中。
權重區(qū)分
加盟商開店和裝修項目是一個高并發(fā)的項目。往往集中在行業(yè)淡季，這就導致在有限時間和有限資源配置下，做出權重區(qū)分。厘清各個項目條件的輕重緩急，比如說：搬家新址的項目權重是最高的，因為他面臨舊址無法繼續(xù)運營的情況。翻新升級的可以稍等一段時間，不影響他的正常運營。
沉淀經驗
不總結不沉淀，就跟人失憶是一樣的。好的經驗要沉淀，失敗的經驗也要沉淀。甚至說，失敗的經驗比正確的經驗更有用。這說明它有盲區(qū)，也許是管理上的盲區(qū)，也許是執(zhí)行上的盲區(qū)，它可能是系統性的問題。這在跨部門溝通和團隊擴張的過程中會幫助業(yè)務變得更加穩(wěn)定，為項目增加抗體。
以上就是我分享的內容。當然，我并不是都做到了盡如人意，也有還在進行和改進中的事項。如果整套搬運項目管理體系會與項目的“土壤”不匹配。做好流程裁剪，因地制宜吧。
設計更多的是事前去思考和謀劃如何去實現，這其中少不了去理解行業(yè)和落地流程，深入思考和理清邏輯。設計師的認知邊界在哪里，影響力的邊界就在哪里。
逆水行舟，不進則退。
作者：環(huán)鐵藝術家
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