2023-1-3 ui設(shè)計(jì)分享達(dá)人
本文介紹了一個(gè)案例研究，是作者在一家擁有 60 多年歷史的產(chǎn)品導(dǎo)向型公司中實(shí)施服務(wù)設(shè)計(jì)的旅程，本文將著重介紹如何在大型國際數(shù)字支付技術(shù)組織 IDPTO（化名）中建立服務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新中心。這份經(jīng)驗(yàn)希望傳遞到每一個(gè)正在用服務(wù)設(shè)計(jì)影響公司內(nèi)外部的朋友們。
在擁有 25 年的設(shè)計(jì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，我收到了一份具有挑戰(zhàn)性的邀請(qǐng)，成為一家全球性公司的執(zhí)行董事，并通過設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)其轉(zhuǎn)型。選擇巴西是因?yàn)樗?fù)責(zé)拉丁美洲 75% 的支付交易。該公司已經(jīng)針對(duì)該市場(chǎng)實(shí)施了加速增長(zhǎng)計(jì)劃，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是正確的創(chuàng)新計(jì)劃的測(cè)試市場(chǎng)。在六個(gè)月的時(shí)間里，我從自己的服務(wù)設(shè)計(jì)咨詢公司轉(zhuǎn)行到 IDTPO。
在那段時(shí)間里，我有機(jī)會(huì)參觀了該公司位于美國的公司總部。這種面對(duì)面的互動(dòng)對(duì)我來說至關(guān)重要：
2016 年 3 月，在圣保羅，我開始了為期三個(gè)月的組織問題診斷，以及另外三個(gè)月的定義問題階段。然后，我正式開始確定公司的痛點(diǎn)、局限性和全球領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略目標(biāo)。我參與了公司接下來一年、三年和五年周期的整個(gè)戰(zhàn)略定義。
自過渡過程開始以來，我一直致力于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究并繪制生態(tài)系統(tǒng)地圖。我還收集了有關(guān)公司直接面向消費(fèi)者市場(chǎng)和幾項(xiàng)趨勢(shì)研究的可靠材料。在第二個(gè)月，我向領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份戰(zhàn)略計(jì)劃，其中包括我們將如何工作的大綱，該計(jì)劃基于三個(gè)層面的行動(dòng)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)。
組織診斷的結(jié)論是，該公司已經(jīng)在對(duì)設(shè)計(jì)原則的基本理解和應(yīng)用的基礎(chǔ)上致力于以技術(shù)為中心的創(chuàng)新。
根據(jù)設(shè)計(jì)階梯 1，我確定該公司處于“界面設(shè)計(jì)”階段。如下所示，除了更改其圖形表示之外，我還修改了該工具并添加了另一個(gè)“設(shè)計(jì)作為文化”步驟。這是對(duì)上述模式的重要升級(jí)，更符合當(dāng)前的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
這一步（第4階梯）很重要，因?yàn)檫@是在組織中實(shí)施設(shè)計(jì)策略時(shí)的最終部分，即通過設(shè)計(jì)優(yōu)化組織使其成為組織文化的步驟。
在我看來，“設(shè)計(jì)作為文化”分為三個(gè)層次：
我提出的戰(zhàn)略計(jì)劃包括兩個(gè)三年一次的周期性循環(huán)策略和相關(guān)的年度目標(biāo)。第一個(gè)周期側(cè)重于通過開發(fā)獨(dú)特的創(chuàng)新流程來整合組織內(nèi)的設(shè)計(jì)。
第二個(gè)周期側(cè)重于發(fā)展組織的能力，以從“設(shè)計(jì)作為過程”過渡到“設(shè)計(jì)作為戰(zhàn)略”。在最初執(zhí)行的六年后，我們將能夠衡量組織中以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的變革的進(jìn)展和收益。
評(píng)估指標(biāo)后，我們將能夠繼續(xù)下一步（即“設(shè)計(jì)作為文化”）。
第一個(gè)周期從為組織的創(chuàng)新中心定義五項(xiàng)創(chuàng)新原則開始。這些原則已經(jīng)與組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同制定。
這不僅改變了交付方法，還引發(fā)了大膽的組織轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗淖兞私M織過去工作的范式。
甚至在創(chuàng)新中心正式啟動(dòng)之前，我們就嘗試了兩種開發(fā)形式來解決問題。第一個(gè)是用經(jīng)典五天設(shè)計(jì)沖刺模型幫助一家重要地區(qū)性銀行。第二個(gè)是為電子商務(wù)平臺(tái)開發(fā)聊天機(jī)器人。最后一個(gè)解決方案經(jīng)歷了一個(gè)更長(zhǎng)的七周時(shí)間，使我們能夠測(cè)試初創(chuàng)公司的融入，以幫助我們采用開放式創(chuàng)新方法。
在這個(gè)周期的第一年，三點(diǎn)很重要：
這就是為什么我選擇服務(wù)設(shè)計(jì)作為創(chuàng)新過程的基礎(chǔ)，同時(shí)參考了 Richard Buchanan 教授的工作。如圖 3所示，過去 20 年是從基于人工制品的物質(zhì)性的實(shí)踐到為解決復(fù)雜問題而開發(fā)的“非物質(zhì)解決方案”的設(shè)計(jì)思維轉(zhuǎn)變的時(shí)刻。
我們的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在建立在象征價(jià)值的交換之上。經(jīng)驗(yàn)決定了每個(gè)人在這種交換中投入的價(jià)值。在過去的二十年里，我們看到了一系列新公司的出現(xiàn)，例如 Uber 或 Airbnb，它們誕生于數(shù)字環(huán)境中，專注于我們所說的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì) 。
因此，服務(wù)設(shè)計(jì)和交互設(shè)計(jì)等主題近年來受到關(guān)注，因?yàn)樗鼈兪沁@種新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。僅六個(gè)月后，我們就協(xié)助五家金融科技公司將 IDPTO 技術(shù)應(yīng)用于他們的流程。之后，其中三家金融科技公司能夠開發(fā)出現(xiàn)成的市場(chǎng)解決方案。在第 1 年末，我們向整個(gè)組織展示了流程（圖 4）。
該活動(dòng)在公司的美國總部舉行并引起了很多關(guān)注，因?yàn)樵谝荒陜?nèi)我們有項(xiàng)目要展示、成功指標(biāo)和接下來兩年的路線圖。
創(chuàng)新過程不一定是線性的。該過程以簡(jiǎn)報(bào)會(huì)（與不同利益相關(guān)者的協(xié)作研討會(huì)）開始，以最終確定和實(shí)施的解決方案結(jié)束。
到第 3 年末，我們超越了指標(biāo)，贏得了獎(jiǎng)項(xiàng)，并開始為公司的第二個(gè)創(chuàng)新周期做好準(zhǔn)備——在戰(zhàn)略層面采用設(shè)計(jì)。創(chuàng)新中心戰(zhàn)略的一部分是將其工作方法擴(kuò)展到整個(gè)拉丁美洲地區(qū)。2018年，我們對(duì)區(qū)域團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了培訓(xùn)，并準(zhǔn)備了文件，包括經(jīng)驗(yàn)、教材、方法和工具。其他一些地區(qū)也采用了部分方式，例如美國和亞洲的加速計(jì)劃以及歐洲和亞洲的服務(wù)設(shè)計(jì)。盡管如此，還是存在挑戰(zhàn)：創(chuàng)新中心位于組織的產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。
在第一個(gè)周期的最后一年，由于全球項(xiàng)目和獎(jiǎng)項(xiàng)，我在內(nèi)部和外部獲得了很多知名度之后，我與全球首席產(chǎn)品官討論了：
次年，他決定將該領(lǐng)域的名稱從“產(chǎn)品”改為“解決方案”。
在業(yè)務(wù)加速數(shù)字化的背景下，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃為城市交通、公共交通、即時(shí)支付、新支付技術(shù)和新信息交易技術(shù)等領(lǐng)域的項(xiàng)目設(shè)定了總體目標(biāo)。
我們有幾個(gè)項(xiàng)目要管理，我們需要使用對(duì)公司文化產(chǎn)生重大影響的項(xiàng)目管理方法。實(shí)施了新的高管培訓(xùn)課程。加大投資力度，竣工項(xiàng)目穩(wěn)步增長(zhǎng)。
設(shè)計(jì)現(xiàn)在是公司戰(zhàn)略的一部分。設(shè)計(jì)已成為開發(fā)新服務(wù)和新技術(shù)的戰(zhàn)略決策的主要因素。
以下是我領(lǐng)導(dǎo)下的兩個(gè)創(chuàng)新周期后的一些數(shù)字：
這篇文章無疑是給了我們?cè)谧约旱慕M織中運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)的一針強(qiáng)心劑，讓我們有更多的自信去運(yùn)用服務(wù)設(shè)計(jì)和影響組織，我們要相信服務(wù)設(shè)計(jì)方法論帶來的作用，相信其本身有強(qiáng)大的能力。
記得之前做項(xiàng)目的時(shí)候，小伙伴有說過一句：之所以可以反復(fù)成功，其實(shí)是方法論本身的能力，而我們更多的是在運(yùn)用罷了。希望大家以此共勉。
作者：陳昱志Yeutz
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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